國內(nèi)主題公園

案例分析

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中國主題公園的建設(shè)始于八十年代中期，近二十年的時間，大致經(jīng)歷了六個高潮，即游樂園階段；以西游記宮、封神演義宮為主題的初期景觀創(chuàng)建熱潮；以深圳錦繡中華為代表的縮微景觀建設(shè)熱潮；以三國城為代表的影視基地、仿古建筑熱潮；以蘇州樂園為代表的主題游樂園建設(shè)熱潮以及后來出現(xiàn)的海底世界建設(shè)熱潮，也遭遇了其他企業(yè)相同的優(yōu)勝劣汰的過程。粗略統(tǒng)計，期間全國大大小小的項目在3000個左右，1998年和1999年是主題公園建成開業(yè)的高潮期，此后又逐漸倒閉的高潮期。主題公園遍地開花的直接后果是2/3左右的主題公園自生自滅。即便是目前尚存的主題公園，也有50%左右處于勉強維持階段。

主題公園規(guī)劃設(shè)計公司龍翔景觀認(rèn)為目前我國的大型主題公園集中地是以廣州、深圳為主體的珠江三角洲；以上海、蘇州和無錫為代表的長江三角洲以及環(huán)渤海地區(qū)；長沙、武漢、重慶等中西部地區(qū)城市等。隨著國外品牌的入侵，很多主題公園已經(jīng)開始衰落，面對這個內(nèi)外競爭加劇的時代，中國主題公園的發(fā)展面臨著機遇和挑戰(zhàn)。

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國內(nèi)主題公園開發(fā)的主要問題

我國主題公園的數(shù)量雖大。類型雖多。但從經(jīng)營效果來看，還不太樂觀，目前我國主題公園經(jīng)營盈利中，還呈金子塔式，其開發(fā)的主要問題為：

（1）

盈利模式單一化

提供初級體驗的機會出讓，比如：出售門票；

提供有助于豐富體驗的相關(guān)服務(wù)以及相應(yīng)的體驗本身，比如：提供餐飲、住宿服務(wù)；

出讓圍繞旅游者的消費能力所帶來的可能的收益機會，比如：旅游區(qū)內(nèi)的招商、景區(qū)節(jié)慶活動商業(yè)贊助；

出讓、出售具備知識產(chǎn)權(quán)特點的商品，比如：玩具、旅游工藝品、紀(jì)念品等；
（2）

跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏自己特色

與國外成功的主題公園相比，目前國內(nèi)的多數(shù)主題公園，仍然停留在抄襲、模仿國外主題公園階段；

沒有去開發(fā)自己的游戲產(chǎn)品和娛樂項目，一成不變地去照搬國外模式，仿照國外游樂設(shè)施，缺乏創(chuàng)新變革。

（3）

缺少專業(yè)的策劃團(tuán)隊

國內(nèi)主題公園很少有自己的專業(yè)化策劃團(tuán)隊；

游樂項目常年一成不變，缺乏新鮮感，游客重游率低；

一位走西化路線，本土特色不夠鮮明。

（4）

缺乏自己獨特的旅游文化資源

經(jīng)營模式?jīng)]有文化資源或者通過文化來設(shè)計、提供游客愿意購買的旅游產(chǎn)品，從而實現(xiàn)盈利的方式和手段不足是其致命缺陷。

文化主題的濫用，沒有統(tǒng)一的經(jīng)營方式，缺乏鮮明特色，從而導(dǎo)致消費者觀賞性較差，投資則經(jīng)營慘淡。

   深圳市龍翔設(shè)計景觀工程有限公司（簡稱“龍翔景觀”）的前身為深圳市龍翔玻璃鋼工藝有限公司，公司成立多年來，一直致力于園林景觀行業(yè)，與萬科地產(chǎn)、恒大地產(chǎn)、敏捷地產(chǎn)、萬達(dá)集團(tuán)、華僑城集團(tuán)等國內(nèi)大型開發(fā)商有深度合作，參與了國內(nèi)眾多主題公園以及旅游度假區(qū)的建設(shè)施工。

2016年，深圳市龍翔設(shè)計景觀工程有限公司成立，在景觀雕塑小品的基礎(chǔ)上，繼續(xù)深耕主題公園規(guī)劃設(shè)計和工程施工技術(shù)能力，通過完善的學(xué)習(xí)和項目的經(jīng)驗積累，現(xiàn)已成長為業(yè)內(nèi)施工技術(shù)和工程質(zhì)量的引領(lǐng)者。并聚集了一批有能力有經(jīng)驗的設(shè)計和施工團(tuán)隊，參與過國內(nèi)各大主題公園的設(shè)計規(guī)劃和施工落地，如：珠海長隆海洋公園、上海迪斯尼旅游度假區(qū)、南昌萬達(dá)主題樂園等。

未來，龍翔景觀將致力于打造國內(nèi)服務(wù)文化旅游產(chǎn)品一線品牌，不斷超越，不斷創(chuàng)新，見證和影響中國文化旅游行業(yè)的發(fā)展。